Vi respekterer ditt personvern

På denne siden bruker vi informasjonskapsler (cookies) og andre teknologier for å tilby deg så hyggelig brukeropplevelse som mulig. Du kan lese mer om dette under våre personvernvilkår. Ved å klikke på "Godta", samtykker du i bruken av slike teknologier.

Informasjon om våre tjenester i tilknytning til Covid-19

Tilnærming

Vår ambisjon er å være et ledende fagmiljø innen ledergruppeutvikling, kulturutvikling og individuell lederstøtte, og vi jobber derfor kontinuerlig med å videreutvikle våre metoder i tråd med fagfeltets utvikling. Vi er lidenskapelig opptatt av at utviklingsprosessene vi involverer oss i skal bidra til gode prestasjoner og reell verdiskapning i virksomheten.

For å sikre at våre tjenester gir reell verdi har vi definert noen prinsipper som er førende for vårt arbeid. Prinsippene er evidensbaserte og bygger både på forskning av hvilke betingelser som må være tilstede for at utviklingsprosesser skal ha effekt, og på vår omfattende erfaring fra endrings- og utviklingsarbeid.

For å skape utviklingsprosesser som gir effekt er vi opptatt av at:

1. Lederen av gruppen eier og driver utviklingsprosessen.

Leder av organisasjonen, enheten eller gruppen vi arbeider med representerer en kritisk faktor for om utviklingsprosessen har effekt. Det er derfor avgjørende at lederen har et sterkt eierskap til prosessen og føler et ansvar for å drive den fremover, i stedet for å overlate dette til konsulenten eller til HR.

Vi vil i alle våre utviklingsprosesser derfor støtte og utfordre lederen til å:

  • Gå foran og være en rollemodell for ønskede endringer.
  • Følge opp det man har blitt enige om.
  • Vise åpenhet og læringsvilje overfor innspill og tilbakemeldinger.

2. Utviklingsprosessen er tett knyttet til virksomhetens strategiske utfordringer.

Utviklingsprosessene skal ikke være noe som foregår på siden av hverdagen. Derfor sørger vi for at utviklingsaktivitetene vi setter i gang er tett integrert med forretningen og adresserer de aktuelle problemstillingene som lederne står  oppe i.

3. Gruppen har eierskap til diagnose og målene med utviklingsprosessen.

Vi gjennomfører alltid en grundig behovsanalyse i tett samarbeid med oppdragsgiver for å sikre at vi jobber med de områdene hvor det er størst behov for endring. Behovsanalysen øker også sjansen for at lederne får eierskap til «diagnosen» og målene med prosessen, noe som er avgjørende for deres motivasjon og vilje til å bidra i utviklingsforløpet.

4. Metodene vi bruker er både forskningsbaserte og erfaringsbaserte.

Vi er i alt vårt arbeid opptatt av at tilnærmingene og metodene vi bruker er basert på norsk og internasjonal forskning, samtidig som vi bygger på bred erfaring fra praktisk utviklingsarbeid. Vi er selv aktive forskere innen organisasjonspsykologifeltet og publiserer vitenskapelige artikler og fagbøker. I tillegg har vi lang erfaring fra endringsarbeid med ledere, team og organisasjoner, og fra individualterapi, par- og familieterapi og veiledning/coaching.

5. Det benyttes et bredt spekter av læringsaktiviteter, med et særlig fokus på trening.

Gjennom våre utviklingsprosesser vil lederne tilegne seg ny kunnskap, bli mer bevisst sine styrker og utviklingsområder, tilegne seg nye ferdigheter og etablere nye vaner. Innsikt i hva man skal gjøre annerledes er ikke nok – man må trene på det.

Vi søker alltid i våre endringsprosesser å stimulere til erfaringsbasert læring. Denne læringen kan skje på samlinger, men først og fremst er muligheten for dette i den «virkelige verden», i hverdagen mellom samlingene. Stor grad av egenaktivitet øker sjansen for at prosessen fører til reelle endringer og ønskete resultater.

6. Den enkelte støttes og utfordres på eget bidrag til at endring skal skje.

Endringsarbeid innebærer så å si alltid at folk må begynne å tenke og handle på andre måter enn de har gjort tidligere. Det er imidlertid ikke alltid så lett å endre eller justere på automatiserte reaksjonsmåter.  Det kan til tider være ubehagelig og ofte er en ikke klar over effekten av eget atferdsmønster.

Vi vil i alle våre utviklingsprosesser:

  • Utforske hvordan den enkeltes atferd både kan fremme og hemme endring.
  • Legge opp til at lederne både gir og mottar tilbakemeldinger fra hverandre, og å bidra til at disse tilbakemeldingene blir konstruktive og dermed kan brukes til læring.
  • Konkretisere hva hver enkelt kan øve på, og i hvilke situasjoner de kan trene på det.
  • Følge opp, støtte og utfordre hver enkelt på hans eller hennes utviklingsområder.

7. Endringer i atferd og relasjoner støttes opp med strukturelle intervensjoner.

Effektfulle utviklingsprosesser gjør ikke bare bruk av prosessuelle intervensjoner, men benytter også strukturelle tiltak, som for eksempel endring av organisasjonsstruktur, belønningssystemer, arbeidsrutiner- og maler, rapporteringssystemer eller fysisk plassering av folk. Vi prøver derfor i alle utviklingsprosesser å søke etter strukturelle grep som kan tas for å øke effekten av utviklingstiltakene.

8. Utviklingsprosessen evalueres underveis og justeres i tråd med tilbakemeldingene fra oppdragsgiver.

De fleste utviklingsprosessene vi involveres i justeres underveis som følge av nye behov som avdekkes, tilbakemeldinger fra oppdragsgiver eller endringer i organisasjonen. For å sikre at vi hele tiden fokuserer på de viktigste utviklingsområdene og jobber på den mest hensiktsmessige måten, har vi tett og åpen dialog om hvordan oppdragsgiver opplever utviklingsprosessen, og ber aktivt om tilbakemeldinger på arbeidet vårt og dets nytteverdi.

9. Utviklingsaktivitetene skjer ofte nok og over såpass lang tid at endringene sitter.

Utfallet av en utviklingsprosess vil påvirkes av hvor lang periode utviklingsprosessen strekker seg over, hvor mye tid man er villig til å avse til utviklingsarbeid i denne perioden og hvor hyppig utviklingsaktivitetene utføres. Det tar tid å skape trygghet nok til at man begynner å snakke om de områdene som virkelig trenger å gjøres noe med. I tillegg innebærer utvikling oftest at man må avlære gamle uvaner og øve inn nye måter å arbeide på. De fleste av våre utviklingsløp vil derfor være av minimum et halvt års varighet og gjerne vare mellom ett og to år, slik at de nye måtene å fungere på fortsetter fremover, selv etter at utviklingsprosessen er over.

Bli kontaktet

Ønsker du en mer effektiv og velfungerende ledergruppe? Lurer du på hvordan du kan utvikle organisasjonens kultur? Trenger du å styrke deg selv eller dine ledere i lederrollen? Vi hjelper deg med å gjennomføre utviklingsprosesser som fører til reell verdiskapning i din virksomhet.